Uz energiju, hranu, drvo, vodu, turizam i obrazovanje, logistika je jedna od neupitnih strateških industrija na kojima se mora temeljiti budući oporavak hrvatskog gospodarstva. Pritom se koristi postojeća jedinstvena geografska pozicija i već sada odlična prometna (morske i zračne luke, autoceste) i telekomunikacijska infrastruktura za pozicioniranje Hrvatske kao nezaobilaznog logističkog huba (centra). Hrvatska time postaje nezaobilazni pružatelj logističkih usluga za ostale zemlje središnje i istočne Europe. Činjenica da se u Veneciji gradi novi off shore robni terminal koji treba rasteretiti preopterećene luke u Trstu i Veneciji, dovoljno govori o potrebi za lukom koja može primiti puno veće količine carga na ovom dijelu Jadrana. To podrazumijeva i mogućnost terminiranja robe s Bliskog i Dalekog istoka i njenu manipulaciju te distribuciju u zemlje središnje i istočne Europe. Zaključak je Europske unije da željeznica mora postati okosnica gospodarske povezanosti i rasta u Europi i da može zamijeniti prenapučeni cestovni promet i dugoročno osigurati Europi ekološki održivi gospodarski rast. Uzimajući u obzir geografski oblik i dimenzije Hrvatske te prateći europske trendove i potrebe, željeznički prijevoz nameće se kao optimalno kopneno sredstvo konvencionalnog i intermodalnog transporta. Međutim, Hrvatske željeznice (HŽ) zahtijevaju i najveće strukturne promjene i investicije da bi se ih osposobilo za takvu međunarodnu tržišnu utakmicu.

KAKO IZGLEDA SADAŠNJICA HŽ-a?

Postojeća infrastruktura je zastarjela i niskokvalitetna zbog višegodišnjeg nedovoljnog ulaganja. HŽ doduše ima u svom sastavu tri paneuropska koridora: ogranak koridora X (Savski Marof – Tovarnik), koridor V s ograncima B (Rijeka – Botovo) i C (Beli Manastir – Slavonski Šamac). Ali HŽ ne posjeduje ni jednu trasu koja bi podržavala brzine veće od 200 km/h, što se smatra granicom željeznice velike brzine. Koridor X podržava maksimalnu brzinu od 160 km/h, a prosječna brzina putničkih vlakova u 2013. bila je 45 km/h. Prema podacima Ministarstva pomorstva, prometa i infrastrukture, više od 60 posto ukupne duljine željezničke mreže je izvan ciklusa održavanja. Prosječna starost vagona iznosi više od 30 godina. Oprema za signalizaciju i komunikaciju također je dotrajala. Elektrificirano je 985 km ili 36,2 posto pruge. Usporedbe radi, u Europi se oko 80 posto željezničkog prometa odvija ekološki i financijski prihvatljivijom električnom vučom. U tim uvjetima je održavanje željezničkog prometa koji ima gustoću infrastrukture (kilometar pruge na četvorni kilometar) na istoj razini kao i u zapadnoj Europi, ali s upola manjom gustoćom prometa, manjom produktivnošću i tri puta manjom prosječnom plaćom stanovništva – preskupo.

Najveći dio prihoda i u putničkom prijevozu i u infrastrukturi predstavljaju sredstva iz državnog proračuna koja čine u infrastrukturi 65 posto prihoda, a u putničkom prijevozu 50 posto. Visina državnih poticaja time je na europskom nivou, ali je on za Hrvatsku neodrživ zbog visine vanjskog duga i potrebe ulaganja u druge segmente društva s ciljem izlaska iz recesije i formiranja održivog modela gospodarstva. HŽ Cargo zbog recesije već sedam godina zaredom smanjuje prijevoz, tako da u odnosu na 2007. ukupno smanjenje iznosi preko 50 posto.

NESTANDARDIZIRANI SUSTAVI stvaraju ogromne probleme i troškove prilikom razmjene dobara i putnika između zemalja s kojima graničimo, posebno s onima koje nisu u Europskoj uniji. Tjednik The Economist navodi primjer vlaka koji iz Ljubljane do Istanbula prolazi 1577 kilometara kroz pet zemalja, a da ni jedna od njih nema iste standarde kao susjed. Činjenica je da željeznica može biti konkurentna cestovnom prometu samo u slučaju prijevoza većih količina tereta na dulje relacije, što u ovom dijelu Europe podrazumijeva dobru povezanost željezničkog prometa sa susjednim zemljama.

Razdvajanjem od 1. studenog 2012. u HŽ-u postoje tri zasebna i samostalna poduzeća: HŽ Cargo, HŽ Putnički prijevoz i HŽ Infrastruktura. Očigledno je da su sve tri kompanije previše ovisne u državi koja svojim subvencijama na godišnjoj razini financira HŽ u visini preko 1,6 milijardi kuna, što znači s oko jedan posto državnog proračuna. Kako bi se HŽ pripremio za liberalizirano europsko tržište i mogao postati svojevrsna lokomotiva logističke industrije u Hrvatskoj, potrebno je optimizirati kompanijsko poslovanje te ga učiniti manjim, učinkovitijim, bržim i profitabilnijim. Možemo li nešto naučiti od drugih zemalja koje svoje željeznice uspješno koriste kao važan čimbenik gospodarskog blagostanja i rasta?

PROMATRAJUĆI RAZLIČITE inozemne modele, na prvi pogled mogli bismo zaključiti da se centralizirani model u javnom državnom vlasništvu (npr. Njemačka i Francuska) pokazao kao bolji model od privatiziranih željeznica (npr. Velika Britanija, Švedska i Japan) koje su nedugo nakon privatizacije prošle kroz bolnu prilagodbu na tržišno natjecanje, tijekom koje se želja za povratom investicije i profitom često plaćala nižim investicijama, a posljedice su bile pad sigurnosti i ukidanje pojedinih usluga željezničkog poslovanja. To, naravno, nije pravilo. U Japanu i Švedskoj danas se vide plodovi reorganizacije javnog u privatno željezničko poslovanje. Dok je poslovanje desetljećima bilo neorganizirano, nestrukturirano i ogroman teret poreznim obveznicima koji na kraju nisu imali prevelike koristi od toga, danas vidimo jasnu strategiju i ciljeve razvoja, niže vladine poticaje, veće prihode željeznica pa i veće prihode od poreza u državnoj blagajni.

Ključ uspjeha obaju modela je neizbježna reorganizacija i rekonstrukcija cijelog željezničkog sustava, koja podrazumijeva reorganizaciju kompanija, izgradnju „brze infrastrukture“, kupovinu novih vlakova itd.

LUKA ŠOMEN SA ZAGREBAČKE ŠKOLE ekonomije i managementa u znanstvenom radu proveo je svojevrsni benchmarking glede restrukturiranja i privatizacije željeznica diljem svijeta.

Tajvan i Nizozemska pokušali su potpuno privatizirati željezničko poslovanje, odnosno izgraditi nove „brze željeznice“. Taj pokušaj je propao zato što su se izabrane tvrtke za privatizaciju uvelike oslanjale na kredite koje zbog financijske krize nisu uspjele vratiti. Cijeli proces rezultirao je time da se vlada Tajvana morala ponovno uključiti u posao i sufinancirati izgradnju, odnosno da je nizozemska vlada morala posegnuti za „bail outom“ kompanije koja je bila odgovorna za izgradnju.

U Velikoj Britaniji privatizacija željeznica posljedica je liberalne ekonomske politike Margaret Thatcher koja se temeljila na procjeni o visokoj učinkovitosti privatnog sektora u odnosu na državu. Stvarnost je pokazala da model privatizacije koji je odabran (vertikalna fragmentacija putničkog prijevoza i infrastrukture u kojoj je održavanje infrastrukture dano pod outsourcing) nije bio dobar jer je prouzročio pad sigurnosti i povećanje cijena. Negativna konotacija privatizacije naglašena je i time da veliki dio britanske željeznice danas posjeduju francuske i njemačke državne željezničke kompanije koje nisu privatizirane.

Portugal je inicijalno krenuo smjerom javno-privatnog vlasništva u izgradnji „brze željeznice“. Zbog financijske krize 2008. proces je bio zaustavljen te kasnije nastavljen modelom potpune privatizacije za cargo transport. Portugalska vlada propisala je izuzetno stroga pravila za privatizaciju. Pri privatizaciji carga kompanija MSC morala je obećati daljnju penetraciju na europska tržišta, prezentirati strategiju cargo prijevoza te obećati niz projekata i mjera s kojima će portugalske kompanije biti uključene u daljnju modernizaciju, privatizaciju i internacionalizaciju željeznice i time dati potporu portugalskom izvozu. Privatizacija dijela za održavanje portugalskih željeznica EMEF, odgođena je do daljnjeg.

NJEMAČKI DEUTSCHE BAHN niz godina bilježi izvrsne poslovne rezultate. Proces privatizacije započeo je još davne 1994. i bio je pod velikim utjecajem privatizacije u Velikoj Britaniji. U prvom koraku privatizacije kompanija je bila transformirana iz javne kompanije u privatnu, sa 100-postotnim vlasništvom njemačke vlade, a cilj je bio da se nastavi privatizacijski proces. Međutim, ubrzo nakon toga nastupila su previranja i vlasnički status Deutsche Bahna (prijevoz i održavanje) ostao je nepromijenjen. Uprava je izložena kritici da iskorištava monopol nad infrastrukturom tako što ukida brojne kilometre željeznice zbog neisplativosti i slabo ulaže u pruge. Državi se pak predbacuje da se ponaša kao privatni vlasnik tako što ulaže samo u „duge ili međunarodne rute“ i u akvizicije transportnih/željezničkih kompanija u drugim zemljama te da zapravo priprema kompaniju za IPO i daljnju privatizaciju. Bez obzira na sve to, tvrtka i dalje ima povjerenje njemačke vlade te slovi kao uspješan primjer države kao poduzetnika. Pri tome Deutsche Bahn vrlo uspješno posluje s brzim vlakovima koji povezuju velike gradove, dok je kvaliteta usluge u ruralnim sredinama relativno niska i upitna je njena perspektiva.

Primjer austrijskog Westbahna pokazuje da ulazak privatnog igrača u putnički prijevoz može itekako zadovoljiti sve stakeholdere. Austrija primjenjuje model „iznajmljivanja“ infrastrukture privatnim kompanijama koje mogu ponuditi kvalitetniju uslugu po nižoj cijeni nego državna kompanija ÖBB koja je vlasnik infrastrukture. Austrija ima relativno modernu željezničku infrastrukturu koja je privatnom sektoru izuzetno zanimljiva, posebno u povezivanju velikih gradova. Westbahn vrlo uspješno prevozi putnike između Beča, Linza i Salzburga i pokazao je da su oni bili nezadovoljni visokim cijenama i uslugom državnog ÖBB-a.

JAPAN JE PROŠAO BOLAN PROCES reorganizacije i ekonomskog oporavka korporacije. Cijeli proces vodila je zasebna korporacija kojoj je cilj bio reorganizirati i rekonstruirati željeznicu prije privatizacije, što je omogućilo podizanje njene vrijednosti. Reorganizacija je bila odrađena likvidacijom nebazične imovine i smanjenjem duga u roku od pet godina. Od 200.000 radnika koliko je željeznica zapošljavala prije reorganizacije, ostalo ih je samo 70.000, a posrednička tvrtka zadužena za reorganizaciju radila je s vladom na zapošljavanju otpuštenih radnika (od kojih je većina otišla u mirovinu). Zbog kulturološke specifičnosti i veličine projekta, proces je trajao relativno dugo. Međutim, od prvog dana slijedio se jasno zadani cilj i nepromjenjiva strategija, a rezultat je bio potpuna revitalizacija željeznice. Japan je uspio privatizirati svoju željeznicu u trokutu Tokio (s gradskim metroom) – Nagoja – Osaka i veći dio za druge veće gradove te je jedna od najefikasnijih, najbržih i najprofitabilnijih željeznica na svijetu. Željeznice izvan najvećih triju japanskih gradova i dalje su u vlasništvu države.

Švedska je svoj željeznički sustav reorganizirala 2009. da bi ukinula monopol državne tvrtke SJ AB i na linijama u kojima privatna željeznica može biti profitabilna privatna kompanija Tågkompaniet potpuno je preuzela prijevoz. Za regionalne vlakove unutar regije lokalna vlast kupuje prijevoz ili od privatne ili od državne kompanije potpisivanjem ugovora o prijevozu te sama prodaje karte i određuje cijenu. Za prijevoz izvan regije i između regija te na dijelovima mreže koji nisu profitabilni, nacionalna vlada raspisuje natječaj za te linije i subvencionira ih s fiksnim poticajima. U slučaju neprofitabilnih pruga između regija, privatne kompanije mogu čak iznajmiti vlakove od SJ AB-a i tako umanjiti kapitalne investicije na linijama koje ne nose povrat na investiciju.

Rumunjska vlada je 1996. reorganizirala željeznicu da bi se što bolje pripremila za ulazak u Europsku uniju. Jedan od prvih koraka bio je taj da, po uzoru i naputku Europske unije, razdvoji Holding u tri željezničke kompanije: infrastrukturu (CFR), cargo (Marfa) i putnički prijevoz (Calatori) s državom kao 100-postotnim vlasnikom. Novi zakon o željeznici dopustio je privatnim investitorima da sudjeluju u željezničkom poslovanju u Rumunjskoj. U takvom okruženju 24 nova cargo investitora dobila su licence za korištenje tračnica infrastrukture, boreći se za svaki kilometar prevozeći cargo. Rumunjsko željezničko tržište ubrzo je postalo cargo tržište u kojem je putnički prijevoz dodatno oslabio zbog neisplativosti.

Hrvatski put

IMAJUĆI U VIDU RAZLIČITA ISKUSTVA drugih zemalja i s obzirom na oskudnu literaturu o restrukturiranju i privatizaciji željeznica te specifičnosti Hrvatske, za HŽ je potrebno definirati poseban pristup. Ključni elementi restrukturiranja i privatizacije pritom su:

Jasni ciljevi i strategija

Logika rekonstrukcije željezničkog prometa počinje od toga da željeznica kratkoročno iz perspektive profita nije zanimljiva, ali ima sjajnu dugoročnu perspektivu. Osim prihoda i dobiti koje željeznica ostvaruje, ona je važan poslodavac i strateška poluga za dugoročni održivi rast jednog gospodarstva, bilo kao pokretač rasta (Hrvatska kao logistički hub za središnju i istočnu Europu), bilo kao uslužna djelatnost za druge industrije. Efektivno i efikasno korištenje željezničke infrastrukture su glavni ciljevi koji se izravno odražavaju na sveukupni povrat od kapitala/investicija jedne države. I na razini nacionalnog gospodarstva i na razini HŽ-a mora postojati nacionalni konsenzus o ciljevima i strategijama te kako ih ostvariti. Tako se ciljevi i strategije ne mijenjaju zbog odlaska i dolaska vlada i vodstvo kompanije može se usredotočiti na posao. Svako i djelomično restrukturiranje i privatizacija HŽ-a bez jasne izravne poveznice s gospodarskim ciljevima i strategijom zemlje i konkurentske strategije samog HŽ-a, besmislen je akcionizam i bačen novac hrvatskih poreznih obveznika.

Fokus na tržište i komercijalne ciljeve

U mnogim glavama još uvijek prisutni model socijalizma, po kojem država brine o zaposlenicima željeznice po svaku cijenu, treba zamijeniti principima socijalne tržišne ekonomije. HŽ treba osposobiti kako bi uspješno izborio svoje mjesto u međunarodnoj tržišnoj utakmici i po konkurentnim cijenama mogao ponuditi one usluge koje tržište zahtijeva. U dijalogu sa socijalnim partnerima pritom su potrebni bolni rezovi i ukidanja mnogih stečenih prava. Alternativa tome je nepovratni kolaps cijelog željezničkog sustava s još težim socijalnim posljedicama.

DRASTIČNA SMANJENJA BROJA ZAPOSLENIH su „popularan“ recept stupidnog kriznog menadžmenta. I radnici HŽ-a su to više puta iskusili. Ali rezanje broja zaposlenika i smanjenje plaća godinu za godinom, često uz pomoć vanjskih konzultanata kako bi se kompenzirao pad prihoda i/ili smanjio gubitak, također nisu održiv model. Restrukturiranje HŽ-a je (jednokratni) projekt kojem je cilj da tvrtku organizacijski posloži tako da nova struktura optimalno podupire strategiju s kojom će se tvrtka boriti na tržištu i dugoročno biti uspješna – struktura slijedi strategiju, a ne obratno.

U tom kontekstu je potrebna analiza održivosti svih pruga. Pretpostavlja se da komercijalni potencijal imaju rute u prigradskom i gradskom području Zagreba, potez Zagreb – Koprivnica – Bjelovar – Mađarska, cargo veza Rijeka – Zagreb i koridor X koji povezuje zapadnu Europu s njenim jugoistočnim dijelom. Neprofitabilne pruge treba razvrstati u one koje pokrivaju varijabilne troškove i one koje to ne uspijevaju. Za potonje u suradnji s lokalnim zajednicama treba pronaći ekonomičnije alternativno rješenje.

Kratki proces restrukturiranja/privatizacije

Kako bi se HŽ što manje i kraće bavio sam sa sobom i ponovno okrenuo tržištu, potrebno je proces restrukturiranja i privatizacije odraditi u što kraćem roku. Vlada kroz zakonodavstvo, financijsku potporu rekonstrukcije infrastrukture i potporu upravi za „nepopularne“ odluke te istovremeni rad na zbrinjavanju i zapošljavanju otpuštenih radnika iz željezničkog sektora bitno utječe na tijek i trajanje procesa. Privatizacija dijelova HŽ-a može se realizirati putem IPO-a, prodajom udjela strateškim partnerima ili koncesijom.

Core business i outsourcing

INFRASTRUKTURA JE KRALJEŽNICA ŽELJEZNIČKOG POSLOVANJA i resurs od nacionalnog interesa. Ona bi stoga trebala ostati u državnom vlasništvu. Sredstva za potrebnu obnovu infrastrukture generiraju se iz potencijalne privatizacije putničkog i/ili cargo prometa te povlačenjem sredstava iz EU fondova. Usluge prijevoza, uključujući vozni park, moguće je povjeriti i zdravim privatnim kompanijama koje već uspješno obavljaju taj posao na zadovoljstvo korisnika. Funkcijsko odvajanje na infrastrukturu, putnički i cargo transport HŽ je već obavio. Nakon toga su one fokusirane na segmente poslovanja za koja su specijalizirana. Država u takvom scenariju vodi brigu o zakonskim okvirima i renti, a ne o vođenju poduzeća. Valja razmišljati i o horizontalnom odvajanju, odnosno o podjeli transportnih usluga po regijama. Država pritom može pružati poticaje za one dijelove zemlje u kojima je naseljenost slaba. Osnivanjem posebne agencije osigurava se posredovanje između javnog i privatnog sektora.

Pozitivna selekcija kadrova i sustavno praćenje napretka realizacije

Uspješne tvrtke razlikuju se od neuspješnih po tome što svoje zaposlenike isključivo biraju prema kriterijima suvremenog znanja, (međunarodnog) iskustva i dokazanih rezultata. Jer u konačnici – sve je u ljudima. Ubacivanje visokopozicioniranih pojedinaca koji zagovaraju promjene, njihova medijska promocija te kadroviranje ostatka organizacije s ljudima „stare škole“ predstavlja paravan za zadržavanje situacije statusa quo i nastavak iskorištavanja nacionalnih resursa za partikularne interese.

Napredak u restrukturiranju i poslovanju svake uspješne tvrtke prati se dosljednom primjenom sustava upravljanja učincima s jasnim osobnim ciljevima, osobnim odgovornostima, rokovima, varijabilnom komponentom plaće te bonusima i malusima. Aktualni poslovni model HŽ-a pokazao se neodrživim. Ipak, HŽ za hrvatsko gospodarstvo predstavlja veliki (dugoročni) potencijal. Međutim, potencijali su bezvrijedni ako ih se ne želi ili ne zna iskoristiti. Nadolazeći tjedni i mjeseci će pokazati hoće li nova vlada imati jasne ciljeve, volju, snagu, ustrajnost, sposobnost, strategiju i kadrove da taj potencijal iskoriste za boljitak Hrvatske i njenih građana.