Jedan od najpoznatijih generala na svijetu uopće nije bio general. George Armstrong Custer dobio je privremeni čin general bojnika dobrovoljnih jedinica i odlučio se odijevati u zlaćanu baršunastu odoru. Volio je publicitet. S obzirom na to da je samog sebe smatrao sjajnim vojnikom, mnoge zapovijedi nije izvršavao i nije slušao savjete stručnjaka, a kamoli podređenih. Custera su smatrali beskrupuloznim karijeristom koji je iskorištavao druge i od svojih ljudi tražio nemoguće. Mrzila ga je većina njegovih vojnika. Godine 1868. Custer je napao i ubio 103 Čejena, među kojima je bilo žena i djece. Zbog toga su ga Indijanci podrugljivo nazvali „Ubojica žena“. Custer nije bio promišljen nego intuitivan borac vođen mržnjom prema Indijancima. Godine 1876., u Montani kod Little Big Horna, spremao se napasti indijanske borce koje su vodili Ludi Konj i Bik Koji Sjedi. Custeru su prije bitke rekli da ne smije djelovati po svojem nahođenju. Tražili su da pričeka pojačanje, ali on je krenuo u napad. Očekivao je pobjedu, no poginuo je zajedno sa svim svojim vojnicima.

Jedna od najgorih manifestacija arogancije jest naprosto oglušivanje na riječi drugih. Usprkos upozorenjima i vlastitim obećanjima, francuski kralj Luj XVI. ustoličio je 1789. izuzetno konzervativnu vladu koja nije marila za prava trećeg staleža, to jest građanstva i seljaštva. Osim toga, kralj je otpustio financijskog ministra Jacquesa Neckera, jednog od rijetkih koji se brinuo o tome kako će stanovništvo preživjeti. Kad je mnoštvo čulo da je Necker izgubio položaj, započela je Francuska revolucija. Čovjek koji za sebe smatra da je samodostatan ne treba ničije mišljenje ni pomoć. Posao započinje dajući gas do daske. U brzini ne stiže saslušati mišljenje iskusnijih suradnika.

Napoleon Bonaparte jedan je od najboljih primjera takvih vladara. Za vrijeme studija na vojnoj akademiji u Brienneu primijetio je kako je u matematici puno bolji od ostalih. Shvaćao je udaljenosti, brzinu marša, značaj životinja, zaliha hrane i kola u borbi te utjecaj poginulih i ranjenih na moral vojske. Napoleon je brzo računao napamet i lako je mogao davati zapovijedi. Odlično je razumijevao karte: na temelju njih vizualizirao je stvarne bojišnice. Za razliku od ostalih časnika, Napoleon je bio sposoban odmah reći duljinu marša od jedne bojišnice do druge. S obzirom na to da je bio vojni genij, smatrao je da ne treba ničiju pomoć. Imao je narcistički poremećaj ličnosti i zasigurno je bilo nepodnošljivo raditi kao pomoćnik tako bolesno samoljubivog i ambicioznog vođe. Beethoven se divio Napoleonu i htio mu je posvetiti svoju Treću simfoniju. Kad je Napoleon proglašen carem, Beethoven se razbjesnio. Prema njegovu mišljenju, Napoleon se pokazao običnim tiraninom. Zbog tih karakternih crta Napoleon nije htio prepustiti posao drugima, već je upošljavao uglavnom one vojnike koji su radili baš onako kako je on zapovjedio. Umjesto da sami razmišljaju, činili su sve kako bi zadovoljili Napoleona. To je bila glavna slabost čitavog Carstva i to ga je na kraju odvelo u propast. Naime, Napoleon nije na vlast postavljao nikoga osim pripadnike vojske. Generali i maršali nisu samo zapovijedali dalekim vojskama, već su vodili i pokrajine i kraljevstva. Vojnici su uglavnom loše vodili veleposlanstva i slabo rješavali krize. Napoleonovi podređeni nisu znali rješavati probleme. Svi su se previše oslanjali na despotskog cara kojemu je ta situacija odgovarala. Napoleon nije poticao slobodno iznošenje ideja. Bio je nepokolebljiv u svojim ciljevima. Kad je Francuska počela gubiti svoju poziciju na karti Europe, Napoleonu su ponudili častan uzmak. Prvo je odbio povlačenje na granicu iz 1799. godine, a zatim i na granicu iz 1792. Vojska je odbacila Napoleona i dali su mu malo kraljevstvo, Elbu. Nakon što je 1815. pobjegao s Elbe i okupio vojsku, doživio je konačni poraz kod Waterlooa. Ponovno je odbio savjete bliskih časnika i gledao je svisoka svog protivnika, generala Wellingtona. Wellington je zauzvrat Napoleona shvatio ozbiljno i pobijedio ga. Kad je Napoleon došao na vlast 1799. godine, Francuska je bila najjača europska država. Kad su cara protjerali na Svetu Helenu 1815., Francuska je izgubila na veličini. Nakon 17 godina ratovanja i više od milijun žrtava, francusko je gospodarstvo bankrotiralo, a zemlja je izgubila dio svojih kolonija. Napoleon je isprva pridobio ljude, ali pokazalo se da je on osoba koja prezire tuđe mišljenje i različitosti.

Jednako uskogrudan bio je i Čang Kaj Šek, veliki kineski vojskovođa koji je sudjelovao u rušenju kineske dinastije. U siječnju 1927. udružio se s kineskim komunistima i osvojio Šangaj i Nanjing. Sljedeće godine njegove su postrojbe osvojile glavni grad Peking. Čang Kaj Šek je postao pobjednički vođa Republike Kine. Njegova je vojska bila dvostruko jača od komunističke i imao je podršku Amerikanaca. Ali to nije bilo dovoljno. Čang Kaj Šek je izgubio povjerenje Kineza iz sasvim jednostavnog i uobičajenog razloga. Uopće ga nisu zanimali problemi običnog seljaka. Prema povjesničaru Harryju G. Gelberu, vlada Čang Kaj Šeka je u svemu bila neuspješna. Oporezivanje i korupcija povećali su se. Vlada se udaljila od seljaštva jer su se vladini službenici i vojskovođe arogantno odnosili prema običnim ljudima. Nisu se prijateljski odnosili ni prema lokalnim vođama, niti su ih slušali. S druge strane, komunisti su pridobili seljake govoreći o agrarnoj reformi. Čang Kaj Šek je morao predati vlast komunistima i Mao Ce Tungu, a on sâm je sa svojom vojskom pobjegao na otok Tajvan.

Danas se u svim organizacijama naglašava važnost suradnje i timskog rada. Ma koliko velik genij netko bio, stvari se ne mogu pokrenuti ako se ne uvažava i tuđe mišljenje.

Tu se spotaknuo i Lav Trocki. Trocki je bio gotovo siguran Lenjinov nasljednik na čelu Sovjetskog Saveza. Organizirao je Oktobarsku revoluciju i vodio Crvenu armiju u vrijeme građanskog rata. Kao sjajan govornik i spisatelj imao je i dobru međunarodnu reputaciju. Ali imao je velikih problema sa svojim suborcima. Nije htio surađivati u skupini i bio je vrlo arogantan.

A s obzirom na to da nije mario ni za birokraciju, bio je loš i u upravnim poslovima. Očito nervozan, Trocki nije znao pridobiti ljude za svoj cilj.

„Nije ni čudo što moj rad ima toliko protivnika. Gurao sam se i u žurbi nagazio na one koje nisam primijetio. Čak sam bio prezauzet da zamolim za oprost“, pisao je poslije Trocki. Manje rječit Staljin počeo je spletkariti iza kulisa. Staljin je rano shvatio da je Lenjin stvorio djelotvornu središnju vlast koja je radila poput dobro podmazanog stroja. Staljin je izbjegavao svjetla pozornice i usredotočio se na umrežavanje. Trocki se pokušao oduprijeti Staljinovoj moći i sve većoj sovjetskoj birokraciji, ali je izgubio bitku za vlast. Staljin je uspio steći prednost, uspostavio je savez s Grigorijem Zinovljevim i Lavom Kamenjevim kako bi se riješio Trockoga. Izbacili su ga iz Komunističke partije i protjerali u Meksiko, gdje je ubijen. Trocki je, zapravo, tragični lik kojeg nije spasilo ni izgnanstvo. Ne možemo znati kakav bi svijet bio da se Trocki prema svojim kolegama odnosio s više poštovanja i tako možda spriječio Staljinov dolazak na vlast.

Od 1963. do 1996. godine Francuska je izvodila nuklearne pokuse na atolu Mururoa u Francuskoj Polineziji. Ravnodušnost francuskih vođa okrenula je javno mnijenje protiv Francuske. Nuklearni pokusi prekinuti su zbog političkog pritiska koji je prerastao u pokret za osamostaljenje otočja. Diverzantska jedinica francuske obavještajne službe DGSE potopila je Greenpeaceov brod Rainbow Warrior 10. srpnja 1985. u luci u Aucklandu. Brod je trebao otploviti do atola Mururoa, gdje je Francuska izvodila podvodne nuklearne pokuse. U eksploziji je poginuo jedan član posade. Točno 20 godina poslije francuska je vlada objavila da je naredbu izdao predsjednik Françoise Mitterand. Mitterandova nevjerojatna odluka dovela je do izolacije Francuske, ali i do potpisivanja Rarotonškog sporazuma koji su, osim Australije, Papue Nove Gvineje i Novog Zelanda, ratificirale i sve otočne zemlje s juga Tihog oceana.

Podcjenjivanje javnog mišljenja bilo je sudbonosno i za britanskog premijera Tonyja Blaira. David Owen je radio u britanskom ministarstvu vanjskih poslova i proučavao je povezanost autoriteta i razvoja bolesti. Prateći pojave psihičkih oboljenja i srčanih udara kod ljudi koji su na vlasti, pronašao je najčešću bolest vlastodržaca, sindrom bahatosti, to jest arogancije. Prema Owenu, najočitija značajka arogancije jest nepromjenjivost odluka jer bi promjena značila priznavanje pogreške. To je iznimno opasno ne samo kod diktatora, već i kod drugih ljudi na vlasti. Owen u svojoj knjizi posvećuje dosta pozornosti Georgeu W. Bushu i Tonyju Blairu. S obzirom na to da je radio u Blairovoj vladi, mogao je iz blizine promatrati premijerov stil donošenja odluka. Napad na Irak bio je školski primjer oglušivanja – ravnodušnosti prema mišljenju stručnjaka.

Prema Owenu, tri su osobine stvarale problem Blairu i Bushu: pretjerana samouvjerenost, nemir i nedostatak interesa za detalje. Samouvjereno su donosili odluke i nisu slušali savjete, pogotovo ne one koji su se kosili s njihovim mišljenjem. Kad se tome još pridoda energičnost – a to je po Owenu oblik nemira – i površan uvid u stvari, ozbiljne posljedice su neizbježne. Blair je bio opsjednut držanjem lekcija drugima, želio je uvijek biti u središtu pozornosti i nije uopće koristio informacije svoga ministarstva vanjskih poslova. Posljedice sindroma bahatosti mogu samo pogoršati te iste probleme koje pokušavaju riješiti. I Blair i Bush udarili su glavom o zid kada su odlučili napasti Irak.

Sjedinjene Američke Države i Britanija pokušale su uvjeriti Vijeće sigurnosti UN-a kako će inspekcija oružja otkriti Sadamovo oružje za masovno uništenje koje „može biti spremno za uporabu u 45 minuta“. Usprkos velikom protivljenju ratu, Blair i Bush su u ožujku 2003. započeli napad koalicije na Irak. Ministar vanjskih poslova Robin Cook bio je Blairov čovjek od povjerenja, no zbog neslaganja u vezi s Iračkim ratom, Cook je napustio vladu. U svibnju 2003. Clare Short dala je ostavku kao ministrica međunarodnog razvoja. Short se snažno protivila vojnim operacijama u Iraku jer Vijeće sigurnosti UN-a napad nije odobrilo. U Irak je poslano 48.000 britanskih vojnika, jedna trećina britanske vojske. Kad inspektori ni nakon okupacije nisu pronašli oružje za masovno uništenje, Blairova je vlada bila optužena za krivotvorenje obavještajnih podataka. Prema istraživanju iz svibnja 2006., nakon pogoršanja poslijeratne situacije u Iraku, Blairom je bilo zadovoljno svega 26 posto ispitanika. Podnio je ostavku 2007. godine.

Predsjedništvo Georgea W. Busha smatra se jednim od najneuspješnijih u povijesti. I Bush je izgubio momentum. Kad je 2001. izvršen teroristički napad na Sjedinjene Američke Države i kad su uništeni neboderi Svjetskoga trgovinskog centra, Busha je podržavalo gotovo 90 posto stanovništva. Dan nakon napada čak su i ugledne francuske novine Le Monde pisale kako smo „svi mi Amerikanci“. Sjedinjene Američke Države budile su simpatije svijeta. Ali Bush i njegova vlada odlučili su preuzeti ulogu svjetskog policajca: gotovo istovremeno napali su Afganistan i Irak i omogućili mučenje zarobljenika. „Rat protiv terora“ bio je neuspješan i Bush je diljem svijeta postao nepopularan. Gadno je precijenio svoj ugled. U jesen 2009. u anketi časopisa Foreign Policy većina vanjskopolitičkih stručnjaka procijenila je kako je svijet postao opasniji po Sjedinjene Američke Države – upravo suprotno onome što se htjelo postići ratom protiv terora.

Nitko nije savršen i svatko treba, osim svojeg, saslušati i tuđe mišljenje. Čovjek koji misli da je uvijek u pravu manje je uvjerljiv od onoga koji priznaje svoje pogreške. Giovanni della Casa žali se u svom vodiču za lijepo ponašanje iz 1558. kako ljudi pod svaku cijenu žele uvijek biti u pravu. Svatko želi pobijediti u raspravi i podjednako se boji oružanog i verbalnog sukoba. Za ostvarivanje ciljeva, della Casa, kao i kasniji pisci sličnih priručnika, preporuča korištenje skromnijih i blažih izraza.

Paul Nutt sa Sveučilišta u Ohiu dvadeset je godina proučavao stotine tvrtki kako bi objasnio zašto neke nisu uspjele u biznisu. Trećina neuspjeha bila je posljedica pretjerane sebičnosti direktora. Više od 60 posto direktora nije razmišljalo o drugim mogućnostima, a više od 80 posto direktora proguralo je svoje odluke na silu ili nagovaranjem, a ne zato što bi njihova zamisao bila sama po sebi dovoljno dobra.

Ravnodušnost prema tuđem mišljenju nužno otvara put gubicima. U svom najgorem obliku ta je ravnodušnost prikrivena. U tvrtkama se traži mišljenje osoblja premda je odluka već donesena. Ne moraju sve tvrtke funkcionirati po demokratskim načelima, ali moral se potpuno uništava u onima koje tvrde kako jesu demokratične, premda je stvarnost potpuno drugačija.

Ni Blair ni Bush još uvijek ne vide pogreške u svojoj politici prema Iraku. Izgleda da je državnim vođama priznavanje pogreške tabu. U međunarodnoj politici vrijede ista pravila kao i među djecom u pješčaniku: krivnja je uvijek tuđa.

Nepogrešivost

Godine 1073. za papu je izabran svećenik po imenu Hildebrand, poznat kao Grgur VII. Hildebrand nije bio pretjerano skroman čovjek. Sažeo je svoje poglede u kratke rečenice koje su objavljene pod naslovom Dictatus Papae (Papine izreke). U tim izrekama on uz ostalo tvrdi kako se samo rimskog biskupa (to jest Hildebranda) može smatrati općesvjetskim, kako se svi kneževi moraju klanjati i ljubiti mu noge i kako njemu nitko ne može suditi. Osim toga, zaključuje kako Rimokatolička crkva nikada nije pogriješila te stoga neće pogriješiti ni u budućnosti, a ni u vječnosti. Malo je onih koji će rado priznati pogrešku. Ali tuđim se pogreškama rado bavimo. Među finskim vozačima ima puno Hildebrandove duhovne braće.

U Finskoj se trubi kako bi se drugim vozačima ukazalo na njihove pogreške, a ne nužno kako bi ih se upozorilo. Vozačev pogled na svijet temelji se na pretpostavci da su drugi uvijek više u krivu. Neoprostivo je ako netko krene presporo kada se upali zeleno svjetlo. Isto je tako kod biciklista i nordijskih hodača kojima je dan upropašten ako im ususret dođe grešno stvorenje koje se kreće krivim trakom. Na to ih se mora upozoriti što je moguće grublje i agresivnije.

Stil života kojemu je glavni cilj postizanje rezultata – a on se u inženjerskom žargonu naziva „optimalnim“ – ozbiljan je, jer u svijetu ima toliko pogrešaka da to čovjeku nije smiješno. Duhovitost nije dio arogancije jer bi to uključivalo i samoironiju. Nitko nije bez mana. I prirodna selekcija, odnosno razvoj, polazi od greške, odnosno prilagodbe. Besprijekornost je zapravo neprirodna. Ipak, mane skrivamo.

Istraživanje tvrtke Krauthammer o iskustvima europskih radnika s direktorima, provedeno 2009. godine, pokazuje kako je najveća mana njihovih šefova nesposobnost priznavanja pogreške. Četvero od petero Europljana voljelo bi da direktori priznaju kad pogriješe. Prema anketi o nadređenima provedenoj među djelatnicima, svoju pogrešku priznaje manje od polovine europskih šefova. I u godišnjim izvješćima tvrtki ponavlja se taj zakon nepogrešivosti. Kada su rezultati dobri, za to je zaslužna tvrtka. Kada su rezultati loši, krivnja se svaljuje na gospodarsku situaciju i vanjske čimbenike. Prema mišljenju Matthewa Haywarda, grijeh izvršnih direktora je prevelika samouvjerenost: precjenjuju vlastite sposobnosti i podcjenjuju svoje slabosti. Marketinški guru Al Ries tvrdi da nikada u svojoj karijeri nije čuo nekog izvršnog direktora kako priznaje pogrešku. Ni jednom.

Godine 1368. u Kini je na vlast došao Zhu Yuanzhang. Osnivač dinastije Ming dao si je novo ime i od tada se zvao „Hongwu“, što znači „najvrsniji među vojnicima“. Hongwuov apsolutistički i arogantan stil upravljanja stvorio je temelje negativnog stava dinastije Ming prema vanjskom svijetu. Hongwu nije podnosio nikakvu kritiku. Kad bi ga netko od savjetnika kritizirao, bio bi, prema zakonu, kažnjen smrću. Car se bojao pobunjenika i revolucionara. Brojni su njegovi službenici osuđeni na smrt čim bi Hongwu posumnjao da su se u napisima koji trebaju veličati cara koristili igrom riječi. Naime, neke ispisane riječi smatrale su se nedoličnima, budući da su se odnosile na careve pretke. Također, u carevoj su prisutnosti svi morali trčati. Godine 1380. Hongwu je posumnjao da njegov prvi ministar spletkari. Nije odrubljena glava samo premijeru, već i cijeloj njegovoj obitelji. i svima koji su s njim imali ikakve veze. Konačan ishod bio je 40.000 odsječenih glava.

Hongwu ekstremni je primjer ludila koje dolazi s vlašću.

Među antičkim filozofima, Filodem se s razlogom odnosio cinično prema iskrenosti. Političari i drugi ljudi u javnoj službi željni su slave. To ih čini osjetljivima na laskanje, ali i na kritiku. Zbog toga poznati ljudi smatraju kako je svaka kritika nastala iz niskih pobuda. Svi su im, kao, zavidni i bijesni na njih zbog njihova ugleda. Kaj-Erik Relander, bivši izvršni direktor finske  elekomunikacijske kompanije Sonera, školski je primjer čovjeka koji uopće ne podnosi kritiku. Usprkos upozorenjima, spiskao je više od četiri milijarde eura, a kada je cijena dionica dovoljno pala, Šveđani su kupili nekadašnji krunski dragulj finske telefonije. Godine 1992. u pogon je puštena GSM mreža Telecom Finland, jedna od prvih u svijetu. Sljedeće je godine izgubila monopol nad međunarodnim razgovorima te je otvoren prostor za bespoštednu konkurenciju. Sonera se počela internacionalizirati i postala je suvlasnikom nacionalnih teleoperatera u Mađarskoj, Turskoj i pribaltičkim zemljama. U drugoj polovici 1990-ih, Sonera je proširila poslovanje na usluge mobilne telefonije. S razlogom se smatrala „čimbenikom novog poretka“. A onda je nešto krenulo po zlu. Uprava je obećala da će Sonera postati vodeći globalni teleoperater te da će osmisliti pregršt novih usluga. U ožujku 2000. vrijednost Sonerinih dionica popela se na više od 422 milijarde tadašnjih finskih maraka, što bi odgovaralo vrijednosti dionica Pepsija. Uprava Sonere izgubila je osjećaj za stvarnost i odbijala je poslušati predsjednika nadzornog odbora, a Relander je donio vrlo riskantne ulagačke odluke. Sonera je krenula u lov na dozvole za mobilne mreže nove generacije u Njemačkoj i Italiji koje su bile na dražbi i za njih je platila nevjerojatne svote. Relanderov stil rukovođenja uzburkao je radnu atmosferu u Soneri. Nije prihvaćao drugačija mišljenja i mnogi su stručni ljudi napustili kompaniju, tvrdi se u knjizi o Sonerinu slučaju, Kamo su nestale Sonerine milijarde. Zbog oštrih kritika, Relander je, naravno, tužio izdavača knjige. Autor knjige pisao je pod pseudonimom „Pekka Hrabri“, a nikada nije razjašnjeno tko se točno krije iza tog imena. Izvršni direktor Relander uspio je opstati na tom položaju svega šest mjeseci, od siječnja do lipnja 2001., kada je Sonera doživjela krah. Zbog ulaganja u mobilne mreže treće generacije, tvrtka je izgubila gotovo 4,3 milijarde eura. Stanje Sonerinog završnog računa nakon kupnje dozvola za njemačku i talijansku mobilnu mrežu treće generacije iznosilo je nula. U ožujku 2002. Telia i Sonera objavile su vijest o spajanju. Švedska je postala vlasnicom 45 % dionica te nove kompanije, dok je Finska zadržala svega 19 %. Mnogi su smatrali kako je Sonera prodana Šveđanima gotovo u bescjenje. Godine 2000. Sonera je bila izabrana kao druga po uspješnosti nakon Nokije na godišnjoj listi „Zvjezdanih kompanija“ gospodarstvenog glasnika Taloussanomat. Sljedeće godine Sonera se na istoj ljestvici našla na posljednjem mjestu kao najmanje cijenjena kompanija. Relander je 2005. godine bio osuđen na uvjetnu zatvorsku kaznu od šest mjeseci. Proglašen je krivim za dvije teške povrede tajnosti podataka.