U svojoj novoj knjizi ‘Sedam temeljnih blokova uspjeha – Restrukturiranje poduzeća’, ekonomist i menadžer Dino Dogan piše o tome kada je i zašto potrebna reorganizacija poslovanja, a za B&B govori i o perspektivama hrvatskog gospodarstva

Uobičajeno je da, kada čujemo da neka tvrtka kreće u proces restrukturiranja, tu odluku povežemo s problemima u poslovanju. No suprotno uvriježenom mišljenju, nisu financijske poteškoće, pad prihoda ili nagomilana dugovanja isključivi razlog ili motiv za pokretanje procesa restrukturiranja. Nerijetko je reorganizacija poslovanja način da se tvrtka bolje pozicionira na tržištu ili pak suoči s novim strategijama poslovanja, novim zahtjevima na tržištu i promjenom navika potrošača kojoj se treba prilagoditi.

Kvalitetno provedenim planom restrukturiranja tvrtka će se bolje nositi s tehnološkim napretkom, provedenim akvizicijama spajanja s drugim tvrtkama ili pak sa smanjenjem troškova poslovanja. Općenito, restrukturiranje tvrtke je strateška odluka koja se donosi kako bi se prevladali izazovi, iskoristile nove poslovne prilike i kako bi se tvrtka pozicionirala za održivi rast i uspjeh na dugi rok. Svaki pokušaj restrukturiranja jedinstven je i treba ga prilagoditi specifičnim problemima i ciljevima svake tvrtke. Kako provesti restrukturiranje i kada se odlučiti na takav korak vrlo je jasno u svojoj knjizi „Sedam temeljnih blokova uspjeha – Restrukturiranje poduzeća“ objasnio Dino Dogan, ekonomist i menadžer s bogatim međunarodnim iskustvom, iza kojega je više od 30 godina rada u brojnim internacionalnim kompanijama i na sveučilištima u Njemačkoj, Francuskoj, Austriji i Luksemburgu.

‘Kada sam pisao knjigu, emocionalno sam još jednom prolazio kroz sve svoje poslovne uspone i padove’

B&B: Upravo ste izdali novu knjigu „Sedam temeljnih blokova uspjeha – Restrukturiranje poduzeća“. Kome je namijenjena i što se iz nje može naučiti?

Knjiga je namijenjena svim zainteresiranima za teme upravljanje promjenama i (pre)oblikovanje organizacijskih struktura. S obzirom na to da sam gotovo 30 godina proveo kao menadžer u raznoraznim poduzećima, knjiga sadrži puno praktičnih savjeta i primjera. Međutim, nastojao sam i sažeti najmjerodavnije teoretske okvire u kojima se konkretne radnje odvijaju. Povratne informacije na knjigu koje sam do sada dosta dobio su te da se vrlo lako čita, poput dobrog romana, ali da se pritom puno toga korisnoga nauči. Svatko koga zanima kako izgleda taj, na prvi pogled savršeni svijet menadžera iznutra, odnosno ljudi koji su konkretno suočeni s organizacijskim promjenama kao rukovoditelji ili kao pogođeni, pronaći će nešto praktično i korisno. Kada sam pisao knjigu, emocionalno sam još jednom prolazio kroz sve svoje poslovne uspone i padove. Stoga u knjizi ima i dosta vrlo osobnih savjeta kako se postaviti u svijetu u kojem se sve češće događaju promjene sa sve većim utjecajem na nas kao pojedince, naša poduzeća i našu zemlju.

B&B: U hrvatskom gospodarstvu pojam restrukturiranja često nosi negativne konotacije koje se u pravilu povezuju s propašću poslovanja i neuspjelim „oživljavanjima“ poduzeća, vjerojatno zbog činjenice da je malo pozitivnih primjera uspješnog restrukturiranja. Mora li doista biti tako i što restrukturiranje doista jest, a što nije ili ne bi trebalo biti?

U osnovi, tri glavna zadatka restrukturiranja su 1. dijagnosticirati izazove i probleme, 2. razviti i primijeniti rješenja i 3. osigurati opstanak poduzeća dok rezultati restrukturiranja ne postanu vidljivi. Pojam restrukturiranja ne samo u Hrvatskoj nosi primarno negativne konotacije. Razlog tome je da poduzeća vrlo kasno shvate, odnosno sebi priznaju da su u egzistencijalnog krizi i onda moraju posegnuti za dramatičnim organizacijskim, a često i financijskim promjenama. Naravno da to ne mora tako biti. Najbolji krizni menadžment je sprječavanje nastanka krizne situacije za poduzeće, tako da ono neprestano skenira svoje mikro i makroekonomsko okruženje kako bi uhvatilo slabe signale koji bi mogli ukazivati na buduću krizu. Međutim, ti se signali također mogu koristiti za prepoznavanje dodatnih ili novih poslovnih potencijala. Na temelju tih informacija donose se odluke o strateškim smjernicama i definiraju se odgovarajuće operativne aktivnosti s jasnim ciljevima, odgovornim osobama, rokovima, budžetima i bonusima ili malusima u slučaju (ne)ispunjavanja ciljeva. Imidž restrukturiranja u Hrvatskoj je dodatno negativno opterećen činjenicom da su tzv. restrukturiranja poduzeća zloupotrijebljena kako bi se pojedinci za malo novca domogli vrijedne imovine. To dakako nije problem restrukturiranja, nego manjkavog zakonskog i pravosudnog okvira koji to dopušta. Međutim, i u Hrvatskoj sam radio i sada kroz vlastito poduzeće radim na vrlo lijepim projektima restrukturiranja, gdje se tvrtke dok im je dobro pripremaju za nadolazeće promjene kako bi ih što spremnije dočekale.

‘Rasprodaja nacionalnog blaga, život na EU fondovima i negativna trgovinska bilanca trasirani su put u siromaštvo’

B&B: U svojoj knjizi tvrdite da je svako poduzeće specifično, pa je tako i model restrukturiranja potrebno prilagoditi svakom pojedinom poduzeću. No možemo li ipak govoriti o temeljnim pravilima uspješnog restrukturiranja za garanciju pozitivnog rezultata?

Ne znam zašto, ali vrlo često se menadžeri ponašaju kao piloti u zrakoplovu. Kada se pojavi problem, najradije bi izvukli neku checklistu i odrađivali je. Međutim, dok za svaki tip zrakoplova postoji jedinstvena checklista, za poduzeća to ne vrijedi. Dakle, što se tiče konkretnih aktivnosti restrukturiranja, valja još jednom naglasiti da ne postoji jedinstvena čarobna formula ili općenita obvezujuća lista koju je potrebno samo sustavno obraditi. Namjera je knjige stoga istaknuti sedam bitnih tema s kojima se nositelji restrukturiranja svakako moraju pozabaviti. Specifični dizajn ovih sedam dijelova restrukturiranja razlikuje se od poduzeća do poduzeća. Svaka tvrtka je jedinstvena kao što je i svatko od nas jedinstven. Pa ipak, u svakodnevnoj međuljudskoj komunikaciji brzo izgovaramo rečenice “Razumijem te u potpunosti” ili “Točno znam kako se sada osjećaš”. U najboljem slučaju, razumijemo sebe, ali bez da smo bili u koži druge osobe usuđujemo se davati takve izjave. Situacija nije puno drugačija ni s tvrtkama i njihovim restrukturiranjem. Jednostavno kopiranje pristupa uspješnog restrukturiranja jednog poduzeća nije jamstvo uspjeha sa sljedećim poduzećem. Pristupi i tehnike koji su se pokazali uspješnima u jednoj tvrtki mogu čak imati kontraproduktivne učinke u drugoj tvrtki u istoj industriji. Jedan od mnogih razloga za to može biti različita korporativna kultura. S druge strane, to ne znači da se kotač mora iznova izmišljati sa svakim restrukturiranjem. Situacijski dizajn sedam gradivnih blokova restrukturiranja ključan je za ukupni uspjeh.

B&B: U knjizi na vrlo slikovit način govorite o sedam gradivnih blokova uspješnog procesa restrukturiranja: plan, ljudi, podjela, procesi, platforme, portfelj i performanse. Možete li objasniti važnost svakog od tih blokova?

Intenzivno proučavanje sedam dijelova uspješnog restrukturiranja poduzeća odgovornima daje odgovore na četiri temeljna pitanja:

1. Kada se nešto mora učiniti? U sklopu strateškog planiranja najprije se razjašnjava postoji li potreba za djelovanjem u poduzeću u smislu strateškog ili organizacijskog prestrojavanja. A ako se pokaže potreba za akcijom, što napraviti? Plan opisuje početnu poziciju poduzeća, ciljnu poziciju nakon uspješnog restrukturiranja i što je potrebno učiniti da se to postigne.

2. Tko to mora učiniti? Planove i dalje provode ljudi.

3. Kako to treba učiniti? Ako postojeća organizacija procesa ne podržava u dovoljnoj mjeri postizanje ciljeva poduzeća, potrebno je redizajnirati poslovne procese. Definirana je i uvedena strukturna organizacija, pri čemu se raspodjela rada ili podjele ne događa oko ljudi, već je usmjerena prema temama i procesima. Različite platforme koje tvrtka koristi bitna su podrška u uspješnoj provedbi reorganizacije. Analiza postojećeg portfelja proizvoda i/ili usluga i njegovo usklađivanje osiguravaju da tvrtka u svakom trenutku može zadovoljiti zahtjeve kupaca koji se stalno mijenjaju.

4. Kakav bi rezultat ovo trebalo postići? Mjerenje željene promjene tijekom restrukturiranja kao i praćenje ostvarenja operativnih i strateških ciljeva omogućuje menadžmentu pravovremenu i ciljanu intervenciju.

B&B: Jedan od vaših savjeta je i sastaviti dobar plan restrukturiranja i primijeniti pozitivnu selekciju kadrova. Što ona konkretno donosi?

Richard M. Kovacevich iz američke banke Wells Fargo je svojedobno rekao da će “drugorazredna strategija savršeno izvedena svaki put pobijediti prvorazrednu strategiju koja je loše izvedena.” A tko provodi strategiju u djelo? Svi zaposlenici jednog poduzeća. Utoliko su dobar plan i pozitivna selekcija kadrova primus inter paris kada gledamo na sedam gradivnih blokova uspješnog restrukturiranja. Što se pozitivne selekcija kadrova tiče, ona podrazumijeva formalnu obuku. Za pojedine aktivnosti neophodna je odgovarajuća, uspješno završena formalna izobrazba. Činjenica da se netko intenzivno bavio nekom temom u određenom razdoblju i pružio odgovarajuće priznate dokaze o znanju i učinku govori mnogo o osobi. Važno je i praktično iskustvo. Sama diploma malo govori o stvarnim praktičnim vještinama zaposlenika jer praktično iskustvo dobro obučenih zaposlenika povećava njihovu učinkovitost. Selekcija uključuje i dokazane rezultate, uključujući i neuspjehe. Prilikom odabira zaposlenika raspitajte se o njihovim prethodnim uspjesima. I ne zaboravite pitati o njihovim neuspjesima, jer pametni ljudi griješe i uče iz njih. Svatko tko nije napravio nijednu grešku ili je malo radio ili nije osobito pametan. Prilikom odabira kadrova provjerite i njihovo međunarodno iskustvo. Globalizacija i internacionalizacija poslovnog života nastavljaju napredovati.

Život i rad u zemlji Europske unije znači da ćemo se morati suočiti sa stranim jezicima, kulturama i mentalitetima. Zaposlenicima koji se ne mogu kretati na međunarodnoj pozornici sve je teže u takvom radnom svijetu. I otežavaju uspješno obavljanje zadataka. Barem dobro poznavanje engleskog jezika danas se smatra osnovnim uvjetom za odgovornije zadatke. „Kulturna sposobnost“, tj. spremnost da se prihvate druge kulture, mentaliteti i obrasci ponašanja i da se tome prilagode, također je korisna za visoku radnu učinkovitost. Vodite računa i o agilnosti kadrova. U vremenima sve većih promjena, sposobnost brze i učinkovite prilagodbe novim okolnostima važna je osobina koju bi vaši zaposlenici trebali imati. I na kraju ne manje važna pojedinost je osobna kemija. Svi smo svjesni situacija u kojima nekoga upoznamo i nakon kratkog vremena imamo osjećaj da smo već puno prošli zajedno i osjećamo se ugodno u prisutnosti drugoga. To su obično dobri preduvjeti za dobru i uspješnu suradnju. Ali vjerojatno se svatko od nas susreo s ljudima s kojima nije imao nikakve veze, ali su nam brzo stvarali nelagodu. U idealnom slučaju, potencijalni novi zaposlenik ispunjava ciljani profil i kemija između nas je prava. Ali što ako su vještine kandidata nedvojbene, ali naše tijelo prelazi u obrambeni način? Dobro razmislite želite li svaki dan dolaziti na posao s bolovima u trbuhu, znajući da ćete satima morati raditi s osobom koja je vama, a možda i ostatku tima, neobjašnjivo nepodnošljiva. Je li manje kompetentna osoba koja bolje radi s vama i ostalim članovima tima možda bolji izbor? Zapitajte se ova pitanja jer odgovori će odrediti i ishod buduće suradnje. Kompetentni timovi u kojima „štima“ kemija i radna atmosfera općenito su uspješniji od radnih grupa u kojima ljudi moraju raditi zajedno kako bi riješili zadatak zbog svojih individualnih vještina. Time se premošćuje jaz između osjećaja pojedinca i učinkovitosti timova i organizacija.

B&B: Imate puno iskustva s procesima restrukturiranja. Vode li se procesi restrukturiranja poduzeća u Hrvatskoj na isti način kao i u gospodarski snažnijim zemljama i što hrvatske modele restrukturiranja razlikuje od onih uobičajenih u svijetu? Ili, što je u uobičajenim hrvatskim modelima restrukturiranja pogrešno, a što se radi dobro?

Diplomatski rečeno, u Hrvatskoj prevladava „context driven culture“. U Hrvatskoj je često važnije koga znaš, nego što znaš. Međutim, poduzetna teorija i praksa su dokazale da se organizacije ne grade oko ljudi, nego oko zadaća. To znači da ćemo za svaki zadatak tražiti najkompetentniju osobu prema kriterijima pozitivne selekcije. Dosljedno ignoriranje pozitivne selekcije kadrova na svim razinama društva Hrvatsku sprečava da napravi iskorak u podizanju životnog standarda svojih građana. Prije tri godine sam u jednom znanstvenom projektu došao do zaključka da postoji negativna korelacija od 93 posto između bruto društvenog proizvoda po stanovniku i percipirane korupcije u jednog zemlji. Dakle, što je veća korupcija u jednoj zemlji, to je životni standard građana niži. A po korupciji smo jedna od vodećih zemalja u Europskoj uniji.

B&B: U nas se tvrtke često oslanjaju na strateške partnere od kojih očekuju izlazak iz teške situacije. Svjedočili smo brojnim pokušajima vlade da spašava državne tvrtke tražeći strateške partnere. Neki su od tih primjera završili pozitivno, no mnogo je i onih suprotnih u kojima se agonija tvrtki samo prolongirala i na kraju je završena stečajem. Je li strateški partner doista uvijek dobar izlaz iz nagomilanih problema i kakve se pouke mogu izvući iz dosadašnjih neuspješnih strateških partnerstava?

Kao u svakoj dobroj vezi, važno je da oba partnera znaju što žele i da su ti ciljevi komplementarni te da se partneri susreću na istoj razini. Analizirajući tzv. spašavanje državnih tvrtki u Hrvatskoj preko strateških partnera, mogu samo doći do zaključka da je hrvatska strana tu često bila u inferiornoj poziciji. I tako nije čudo da su tvrtke od vitalnog nacionalnog interesa otišle u strano ili privatno vlasništvo. Isto tako, u takvim okolnostima nije iznenađujuće da su strateški partneri bolje prošli nego vlada jer ona očigledno nije imala kadrova, znanje i iskustvo upravljati tim poduzećima. A strateški partneri nisu niti Crveni križ niti Caritas, nego profitne organizacije koje isključivo gledaju svoj interes. Šeta što hrvatske vlade nisu imale, odnosno još uvijek nemaju takav gard i odgovarajuće osoblje.

B&B: U kojim slučajevima traženje strateškog partnera može biti dobro rješenje za posrnulo poduzeće, a u kojima se ne bi trebalo na njega oslanjati?

Sve industrije i poduzeća od nacionalnog interesa moraju, odnosno trebali su ostati pod kontrolom Hrvatske. Kada govorimo s strateškom partnerstvu, u teoriji to podrazumijeva ugovor o suradnji na jednoj temi, ali ne preuzimanje suvlasništva od strane strateškog partnera. Utoliko se terminom strateškog partnera u Hrvatskoj očigledno jako manipulira. Moj djed me naučio da nije sramota nešto ne znati, ali da je sramota nešto ne znati i ne pitati za savjet ili pomoć. Utoliko strateški partner može biti od velike koristi za posrnulo poduzeće, ali uz uvjet da nalogodavac zna što hoće, u svakom trenutku vlada materijom i hoće i zna zaštiti svoje interese.

‘Pristupi i tehnike koji su se pokazali uspješnima u jednoj tvrtki mogu čak imati kontraproduktivne učinke u drugoj tvrtki’

B&B: Stručnjak ste s bogatim iskustvom rada u inozemstvu, radili ste u Francuskoj, Njemačkoj, Austriji, Luksemburgu… U svojoj biografiji bilježite i savjetničku funkciju za jednu vladu. Kako općenito procjenjujete stanje hrvatskog gospodarstva, što biste pohvalili, a što bi trebalo hitno mijenjati?

Bio sam savjetnik jedne zapadnoeuropske vlade. Konkretno sam vodio restrukturiranje jednog važnog ministarstva. I bilo je impresivno vidjeti i doživjeti kako se izuzetno uspješno strateški razmišlja i operativno djeluje vezano za zaštitu nacionalnih interesa i životni standard svih građana zemlje. Stanje hrvatskog gospodarstvo bih opisao pjesmom rock grupe Jethro Tull „Too young to die, too old for rock ́n ́roll”. Sve se i dalje uglavnom vrti oko turizma. I koliko koristi imamo od njega, toliko nas uspavljuje i smanjuje pritisak glede prijeko potrebne radikalne promjene industrijske strukture. Ono što Hrvatskoj kronično nedostaje su industrije u kojima Hrvatska ima komparativne prednosti i u kojima se stvara dodatna vrijednost. Rasprodaja nacionalnog blaga, život na EU fondovima, negativna trgovinska bilanca i drugo su trasirani put u siromaštvo velikog dijela populacije. A koristiti strateške partnere kao skupi respirator za već preminule pacijente samo ubrzava taj proces.

B&B: Svojedobno ste u jednom intervjuu naveli sedam strateških industrija koje bi, kako ste tada procijenili, mogle obilježiti procvat hrvatskog gospodarstva. Jesmo li ih u proteklih 10 godina iskoristili na pravi način?

Ta se izjava temeljila na jednom znanstvenom članku koji sam objavio 2013. na temu „Strateške smjernice hrvatskog gospodarstva“. Tome je prethodila izrada gospodarskog programa za jednu hrvatsku političku stranku koja je od mene tražila pomoć u tom pogledu. Hrvatska je zaobiđena u investicijskim ciklusima koji su se u proteklih 30 godina događali u srednjoj i istočnoj Europi. S obzirom na latentnu financijsku krizu i ratove, novi veliki investicijski ciklus u regiji nije na obzoru. Pogotovo nije realno za očekivati „megainvesticijske projekte”. Nadalje, Hrvatska nema više prepoznatljivu industrijsku tradiciju. Stoga i nije za očekivati da će se investitori „zalijepiti” na postojeću tradicionalnu industriju. Tim više što Hrvatskoj ne bi trebalo biti u interesu pozicionirati se kao destinacija za jeftine ‘’lohn-poslove’’. Gospodarska politika mora voditi računa o tome da se u lancu stvaranja dodatne vrijednosti što veći dio aktivnosti događa upravo u Hrvatskoj. Hrvatska iz postojećih prednosti i potencijala mora izgraditi svoju industrijsku strukturu budućnosti. To je ujedno i sedam strateških hrvatskih industrija: logistika, energija (iz alternativnih obnovljivih izvora), voda, poljoprivreda i drvo, malo i srednje obrtništvo i poduzetništvo, obrazovanje i turizam 5.0, odnosno potpuno novi oblik turizma. I dalje sam uvjeren da su upravo to industrije na koje bi se Hrvatska treba još više fokusirati. U nekim segmentima vidim pomake u dobrom pravcu, prije svega u logistici i energiji. Potrebni su sveobuhvatniji i energičniji koraci kako bi hrvatsko gospodarstvo postalo otpornije na sve moguće krize i Hrvatska i njeni građani glede elementarnih potreba neovisniji od drugih zemalja.

‘Ignoriranje pozitivne selekcije kadrova na svim razinama Hrvatsku sprečava da napravi iskorak u podizanju standarda’

B&B: Brojni ekonomisti upozoravaju na mogućnost usporavanja gospodarstva nakon što 2027. prestane pristizati novac iz europskih fondova. Taj je novac proteklih godina uglavnom ulagan u infrastrukturu. Je li to dobar temelj za budućnost razvoja gospodarstva RH?

Ulazak Hrvatske u EU iz gospodarske perspektive bila je i jest sjajna prilika za podizanje životnog standarda građana. Za to je potrebna jasna vizija hrvatskog gospodarstva, ciljevi koje na tom putu treba ostvariti, konkretan akcijski plan s jasnim individualnim odgovornostima i neprestano mjerenje postignuća. U više navrata sam svojim studentima dao na analizu najnoviju Nacionalnu razvojnu strategiju. Rezultati su poražavajući. To je lista želja umjesto ključni radni dokument za sve nadolazeće vlade. Ulaganje u infrastrukturu je svakako bitan preduvjet za dugoročno uspješno gospodarstvo. Španjolska danas ima najgušću mrežu super brzih vlakova u EU-u koja je svojevrsna kičma njihova gospodarstva. Ta infrastruktura je uglavnom financirana iz europskih fondova. Ali ta bazična infrastruktura je beskorisna ako nemate jasan plan koje industrije s dodatnom vrijednošću izgraditi na tome. Još imamo vremena da se sustavno okrenemo boljoj budućnosti za sve građane Hrvatske. No tog je vremena sve manje.